景觀餐廳的設計思考

如前所述，2012/1/21～2012/1/23本校舉行設計思考種子師資工作坊，其中多組人馬選擇本校的「景觀餐廳」作為探討的對象，看看能不能以設計思考發想出不一樣的思維。
姑且不論其發想的結果是否合乎期待（到底只有三天的工作坊），但現在想一想其實各組在觀察時可能出現「偏差」的問題。
各組在觀察「景觀餐廳」的時候，都將目光放在「景觀餐廳」的「物」上面，包括環境是否髒亂、大門的設計是否吸引人、食物是否好吃、...等等；導致後續的發想都圍繞在環境清潔、食物多樣化、有沒有殘障設施、...的改善方面等等。
現在想想，也許觀察的方向錯了；「景觀餐廳」位於學校第一校區的東北角，各組在觀察時就直接到景觀餐廳去觀察了；各組應該由學校的正門開始觀察，學生（景觀餐廳主要的客戶）出校門之後的移動方向（大部分往與景觀餐廳相反的方向前進），跟隨這些學生一起出發，觀察他們選擇餐廳的主要行為；以他們選擇餐廳的行為來發想「景觀餐廳」應有的改善。
前者是觀察「景觀餐廳及其環境」的「物」，後者則觀察學生（主要客戶）的「行為」；若當時能以掌握這個原則，也許會有不一樣的結果。

我以前在清華大學當過一學期的講師，學校有個教職員餐廳（但好像只有教師會去），可選擇的東西不是很多，且每人只有兩小盤（一盤葷食、一盤蔬菜）、相較於其他地方，東西也不便宜，但總是吸引我去。在那裡總是可以看到俞大猷院長、李家同老師、李怡嚴老師、...在那裡高談闊論；有一件令我印象深刻的事，當時剛好發生福克蘭群島戰爭，老師們還在桌上擺出陣式，演練如何攻防。對我這小講師而言，吃飯就是一種享受；多年後，才是懷念當時的氣氛。

以前我總是認為該餐廳之所以吸引人的「唯一」地方是有這些大師高談闊論；但現在想想在那個餐廳之所以吸引老師們地方可能還包括：1. 採預付制，老師到那只要簽個名即可，有尊榮感（方便感）；2.乾淨；3. 人也不太多，不會有擁擠感；4.隨時可吃，不必與學生搶食。當然也許還有其他的因素。

現在來到虎尾科大任教已快十年，總是想虎尾科大是否也能有一個吸引人的教職員餐廳，吸引我們去高談闊論一番。

2013/1/27

設計思考讓我們將觀察的重心放在人與物（景觀餐廳），然後將觀察的結果整理成六感或八感，進而「整理」成POV（point of view）；昨晚想了想，其實景觀餐廳的環境還不錯，應該是有利的因素之一啊！那為什麼沒有被整理在what中呢？故，在what階段我們應該對該環境也納入what中；就TRIZ而言，在思考解決方案時，會將周遭的資源納入考量，因此景觀餐廳也應該如此。

若這樣，則工作坊的「斗南火車站」、「西螺菓菜市場」的周遭環境也應該納入考量。
「汽車」這組也可以啊！駕駛與路邊（設施或景觀）、標示牌之間互動關係，或將路邊的設施或景觀納入考量也合理。

又，前面也說過，我們不只是探討人與物（景觀餐廳）間的互動關係，更應該瞭解學生用餐的心理因素；這樣就不只是探討人與景觀餐廳間的互動，而應該探討人用餐的心理因素。寫到這裡，讓我想到，人們到西堤、王品牛排的的目的是犒賞自己或慶祝生日，若將景觀餐廳設計成學生慶祝的地方是否是個賣點？

2013/1/29

誰適合參加「設計思考」工作坊？

2013年1月21日至2013年2月23日共三天，本校企業管理系與工業管理系合辦「2013年設計思考種子師資工作坊」。
共有本校與朝陽科大12位老師參加、群龍企管劉董事長其高階顧問師6位、以及十餘位同學參加，過程圓滿成功。
其中被問到：「協助企業導入設計思考時，公司在選派人員時，應該用什麼機制（問卷）挑選適合的人參加？」
我的回答是：都應該參加。
這個問題背後的假設是：企業內部不是每個人都有創新能力的；沒有創新能力的人，參加也是白搭；或不合成本效益。
我的立足點是，設計思考的強調的是「溯源探究、用心體會」、「團隊匯智、異花授粉」、「用手思考、用腳實現」；因此設計思考是每個企業人都應該具備的能力，故每個人都應該參加。
但，後來想想如果要挑第一批企業學員時，什麼樣特質的人應該參加呢？
我覺得：「應該是喜歡接收新事物的人：更進一步說，則是那些接受新知之後，會試圖將新學到的工具實際運用到工作上的人。」
其假設（也許是對的）企業人有些對學新的東西有所排斥、有些人雖不排斥，但也懶得運用到工作上、有些人則在學到新東西的時候，多多少少（也許不是全盤接受）會試圖用在工作上，以提升效率與效能。
若挑選第一批學員的時候，應該選第三種人。
那您也許會問，難道挑選具有創意、創新傾向的人不重要嗎？
我認為：第三種人就是有創意、創新傾向的人，與其用一張量表測試企業人哪些具有創意、創新，不如觀察他們平常的工作行為還來得有意義。

昨晚做了一個夢

昨晚我做了一個夢，這個夢很短：「有個人拿了一捲纏電線的『黑色膠帶』給我，跟我說這捲膠帶長度約107公尺；我一時間很納悶，他怎麼知道一捲膠帶大約是107公尺；但下一瞬間（夢裡的一瞬間）我說我知道了。（我的意思是我知道他是怎麼估算出來的）」然後我就醒來了。

我要說的不是說這個夢有多短；我要說的是：「為什麼我會在夢中出謎題；然後自己解。」這也就難怪，我的學生老是跟我說，您昨晚好像沒睡好。

有一次在與他人討論的時候，針對一個問題，我想到一個方法可以解決這個問題。他很納悶而問我說，你怎麼會想到？你怎麼想到的！為什麼我想不到！？

當然我現在可以跟他說，我連睡覺作夢都會出謎題給自己想。

最近接觸「設計思考」而接觸一本書（設計思考就是這麼回事！）（原文作者：Roger Martin；譯者：李仰淳、林麗冠；出版社：天下文化；出版日期：2011年09月23日）其中提到皮爾斯的塑因邏輯（abductive logic）。

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皮爾斯認為新構想不是由傳統的邏輯所產生；並認為不論是演繹或歸納，都無法以過去的資料來證明新構想；他推論：如果新構想不是上述兩種邏輯所形成的產物，那就一定有第三種根本的邏輯模式存在；他稱為「溯因邏輯」 （abductive logic）。思考者觀察到現有模型不符合的資料時，藉由進行「提供最佳解釋的推論」，試圖解釋所觀察到的現象；思考者必須透過「邏輯式的心智躍進」，才會產生新構想。為了獲得新知識或新概念，人們必須透過觀察，找出既與現有模式不一致、又無法用現在模式解釋的資料；面對這些資料，人們必須推論出一項解釋，它是一項猜測，其中構成了對現有資料所能想出來的最佳解釋，只是它還不足以產生有統計重要性的結果。這個進行推論的過程，就是溯因推論。溯因邏輯不是宣告式推理，它的目的不是宣告某個結論「是否」為真；它是形式推理，目的在推論哪些「可能」為真。他下結論說：「推理的第一步不是觀察，而是思索為什麼會發生這樣的事？」

皮爾斯認為任何新觀念、概念或想法，都不可能被「事先」證明；所有的新構想唯有透過未來事件的揭露才能驗證；為了推動知識的進展，我們必須捨棄以證據為標準的定義，轉而注意待解的謎題，尋找可能的答案；皮爾斯認為答案在於運用「邏輯式的心智躍進（logical leap of the mind）」或「最佳解釋推論」，想像能用來瞭解謎題的啟發。

以上的論點，讓我有對「知識」或「創意」的產生有深刻的瞭解，也就是它們的產生需要經過「邏輯式的心智躍進」；這種知識的產生不是由演繹來的，也不是由歸納而來的；是心智的躍進；既然是躍進當然也不知道為什麼我會想到，而你想不到；反之亦然。

在輔導廠商時，我們的廠商（我所能見到面的都是工程師）總是希望運用歸納法或演繹法來對產品的創新或策略的創新有一套方法可以教他們，使他們在經過這套方法之後，會像賈伯斯一樣「聰明」具有前瞻性。

以前我也不知道如何回答他們（我總不能說您們比較笨）。現在我可以說，您們走錯路了，不應該用歸納法或演繹法，應該用「邏輯式的心智躍進」與「最佳解釋推論」來創新。

至於別人為什麼可以跳得出來（心智躍進），而我不可以？或別人跳得比較有「創意」，而我只是在原地跳（跳不出過去的框架）？也許多練習吧！？我也不知道。

也許您會覺得我比較聰明，可以在夢裡也可以想解答來。

但，我也要說，其實有很多問題，在我的腦中疑問了幾十年，幾十年後我才想到答案。

例如，我小時候（小學五、六年級吧）我有一個疑問：「人的肺佔人體的比例這麼大；魚的鰓佔魚體的比例這麼小；而空氣中的氧氣佔22％；而水中的氧氣只佔1％；這不是很矛盾嗎？」

這個問題在我腦中盤旋幾十年，直到40歲的時候我才恍然大悟，原來是...。

當然，我腦中還有很多問題，到現在也沒解決：例如天為什麼是藍的；水為什麼是綠的；雖然自然小百科解釋得很清楚，但我還是不明白。

在我們輔導企業的時候，他們總是希望我們去的時候，或經過我們提供的方法之後，就能立刻將他們的難題提出解答（例如如何讓3D 電視賣得好）。

現在有了皮爾斯的理論我們知道：「為了獲得新知識或新概念，人們必須透過觀察，找出既與現有模式不一致、又無法用現在模式解釋的資料；面對這些資料，人們必須推論出一項解釋，它是一項猜測，其中構成了對現有資料所能想出來的最佳解釋，只是它還不足以產生有統計重要性的結果。」

這有兩層意義，一是要答案需要觀察，顧問來時，問顧問根本是緣木求魚，應該到「場域」去，問「現象」，不是問顧問；一是這個答案只是猜想，無法產生統計的顯著性。

既然是猜想，故不保證對（且大部分都不對）；不保證對，就是有風險的意思。

對台灣的企業而言，尤其是大公司，有風險就代表不會去做；這樣，當然永遠只能當「二哥」；要克服這個盲點，「設計思考」的快速模型、快速驗證、快速修改的理念就變得很重要了。

所謂的統計的顯著性，就代表事情確定了，不是猜想；也就是樣本有很多，且這樣做的企業也很多；這時您才去做，不是當跟屁蟲了嗎！？

現在，還有一個問題，如果我們也觀察了？也很用心了？但還是想不出來，也就是沒有所謂的「邏輯式的心智躍進」，那怎麼辦？

那就多找一些人來一起想；如果還想不出來怎麼辦？

那就繼續想。

在輔導企業時，我們也常常遇到這樣的問題：「經過您的方法之後，要多久才可以獲得不錯（令人興奮）的成果？」

我要說，如果能快速產生「邏輯式的心智躍進」，則幾天即可；如果沒有產生，則永遠不會；但我的經驗，臺灣的廠商大部分都不會。

如何比較可能會，我認為「便利貼」（貼個滿屋子）、「戰情室」（解決這個問題的場域）、「沒事找人多聊聊」、「世界咖啡館」（一種多人的群體互動方式）、「發呆」、「散步」、「睡覺」、...這些都是不錯的方法。

一個短短的夢，搞調我這麼長的時間打這些字！

（註：對了纏電線的膠帶一捲不是107公尺長，沒那麼長；作夢時的數據，不做數！）

音響的高頻震盪音從何而來？

由於收入不豐，又想聽音樂，high end音響買不起，故往往買的都是二手音響。

隨著時間的流逝，我家的音響就越來越舊了，問題也越來越多。

前一陣子我家裡的音響與放在學校的音響都漸漸發出高頻震盪單音。往往聽過一陣子之後，高頻震盪音就會自己產生。

我將音響關掉、真空管調整一下，狀況會消失；但沒多久又產生，困擾不已。

經過無數次的測試之後；我發現舊的CD player在開過一段時間之後，會發出高頻震盪單音，並影響放在上面的真空管前級，因此產生高頻震盪音。

解決辦法是，將兩者分離開來即可。

經過這樣的調整之後，問題即解決了，但也花了我四個月不斷的測試，換了無數根真空管。

又，黑膠唱盤的MC放大器，也不可以放在CD player的上面，可能也會被CD player影響到（我想是舊的CD player吧），而產生雜音與60Hz的聲音。

就舊音響而言，各音響器材間相互干擾的問題會越來越嚴重，往往在一個位置OK，但放在另一個位置則問題很大。

所以在myav常常發生，買舊機器回去，不能正常工作，買賣雙方各執一詞，鬧得不太愉快。

沒辦法，窮人，沒錢就是有時間可以慢慢試，算是一種balance吧！

學校也許應該有個「財務長」的職務？

以前從來沒參加過「校務基金」的會議；後來「有幸」擔任進修推廣部主任，故需要列席校務基金的會議。
在許多次的會議中，我強烈感受一個學校好像應該要有「財務長」的職位（當然這位財務長也許不必學校老師來擔任）。

在我接任進修推廣部的當下，被告知本校在台中的科學園區租了一個數百坪的空間，要進行推廣教育。由於空間不小、但台中科學園區又地處偏遠，要達到損益兩平，並不容易（到現在也許也沒損益兩平）；但會計室總是有事沒事會提醒你，依據教育部的規定，推廣教育以「損益兩平」為原則；當然會計室對「原則」的解讀是「以不能違背教育部的條文為最高指導『原則』」。而學校的高層，則認為我們在台中設點對學校的名聲有幫助，這點「宣傳費」值得花。

如果會計室的立場是對的，那麼在一開始決策是否要到台中設點（尤其是營利性質的進修推廣教育），就應該算過財務上是否合算；也應該算算幾年後，會打平。而，當時會計室給我的感覺是，依據教育部的規定，第一年就應該以打平為「原則」（您應該知道我所說的「原則」是什麼意思），而不是有幾年的緩衝期，幾年後再打平即可。一般而言，企業好像也沒這麼厲害，第一年就打平。

如果學校的立場是對的，那麼應該有人的意見可以凌駕「會計室」的意見；在綜合考量之下，可以判斷這項投資是否上算，而所謂的上算，往往不是來自這一個活動，而是整體的影響；在企業裡財務長的意見是大過會計室的（在企業裡財務長是經營團隊的一份子；會計紀錄企業金錢活動的功能單位），在學校則...。

我猜很多國立學校的「財務」課題大概是落在總務長與會計室身上；由於學校有很多設施要維護、大樓要建設，故總務長大概都是由工科的老師擔任，並以工程業務為重。故有關經費的事，則落在會計室的頭上；而國立大學的會計室往往又兼有「稽核」的功能，故經費的使用與報銷往往他們說了算。

學校沒有財務長之職，我很難想像，學校怎麼做長期投資的規劃？（所謂投資就是先要「投」（資金投入），才有「資」（獲利）；現在學校的「投資」只能算建設）未來國立大學法人化之後怎麼運作？

不懂為什麼技轉Know how，學校要抽40％？

實在不太懂，為什麼虎尾科大的老師在執行企業技轉時，需要收管理費40％？

本校（虎尾科大）的專利授權使用規定大致如下：若申請專利的費用是學校出（包含國科會），則學校收的40％管理費（也許其中有一部份要回饋國科會）；若是該專利的費用是老師個人出的，則學校收20％的管理費；到底老師是學校的員工，收管理費20％也許還算合理（其他學校也許更低！？）。

但，老師的know-how（也就是沒有申請專利的技術思想，也就是技術的形成過程中，學校或國科會沒有付額外的費用）技轉給廠商時，卻要收40％。60％給到個人，又要繳稅（稅率大概是12～20％），明年還要再抽2％的補充保費。算算剩下50％了。這好像太重了點。

也許，有人會認為這點小事，應該向學校反應；老實說，我已反應過很多次，研發長都已換過四任了，也沒解決。而有技轉的老師，私下都有抱怨，但總還是這樣。

這牽涉到的問題是：到底什麼樣的事會被組織所注意，而解決？組織的改善是如何啟動的？這個課題比較重要。

至於20％或40％其重要性也許還在其次。

「設計思考」的本質是什麼？應該使用什麼名稱？

「設計思考」（design thinking）是IDEO公司所「發明」的；認為只要「設計」就需要「思考」，因此創造出「設計思考」這個名詞。創造新的名詞，就一家公司而言具有廣告的效果。當人們都使用設計思考的名詞時，IDEO的名稱也就越響亮。
因此，顧問公司或學術單位就不太願意用「設計思考」的名詞；顧問公司不願意用的原因是，使用這個名詞之後，好像拿香跟著拜，變成IDEO的徒子徒孫；在崇拜名牌的心態上，公司也會溯源直接找IDEO提供服務，而不找徒子徒孫來服務；學校不願意用的原因，是學校的教學理應「納百川」，不應該獨尊「IDEO」。

但「設計思考」的本質是什麼？
有人認為是「以人為本」（human centered design），因為設計思考強調觀察人們的生活脈絡，其本質是以「人」為本，故以「以人為本」稱之較為合適。因此在不同的應用場合，有不同的名稱；例如在進行產品設計時，就被稱之為「以使用者為本」；在醫療場合，就被稱之為「以病人為本」。

但這樣的詮釋並不能涵蓋IDEO「設計思考」的全部，因為設計思考還強調，快速模型、團隊思考、思考人們的「行為」而不是「物件」（例如在設計手機時，是強調「打手機」的行為，探討人與手機（或手機背後所代表的意義），而不是強調設計一個好用的「手機」。）

我認為「設計思考」的重點應該是「以團隊的智慧，創新性的解決問題」，強調的是「團隊思考」與「問題解決」。

當這個原則用在產品或服務時，就與IDEO的設計思考的意義相符合！當然IDEO已將設計思考的概念用在非產品或服務上，例如協助新加坡政府加快移民申請的流程；或協助非洲居民，有個比較乾淨的飲水環境。

那麼「設計思考」的精神除了「團隊思考」與「問題解決」之外，其深層的意義是什麼？

我認為丹麥哥本哈根互動創新學院（Copenhagen Institute of Interaction Design, CIID）的「what」、「means」、「so what」三段式架構，最能反應設計思考的背後深層意義（彭建文，系統性創新流程方法）。

所謂的「what」的意義是：「發現了什麼？」可解讀為「顧客要什麼？」、「有什麼問題？」、「未來趨勢？」...等等；

所謂「means」的意義是：「意義是什麼？」可解讀為經過了「what」之後，所發現或感受到的「脈絡」、「啟發」、「看法」、...等等；

所謂的「so what」的意義是：「解決方案是什麼？」可解讀為，在經過深一層的認識之後（means），要提出什麼解決方案。在開發產品或服務時，我們要給顧客什麼？在解決問題時，則變成我們要提供什麼解決方案。

就IDEO的設計思考步驟而言，首先的觀察、同理心、行為潛影（shadowing）、self-documentation、甚至非焦點團體法，都是在做what的工作；其次的洞見（insight）、Point of view、...等等則是在做means的工作；最後的腦力激盪、快速模型、影片、短劇...等等，則在執行so what的工作。

其次，在解決問題的時；我們會用5W1H描述問題，這就是在做what的工作；之後，我們會探討問題的根本原因，例如魚骨圖，以及這個問題是否值得解決，則在做means的工作；最後，提出解決方案，則是在做so what的工作。

有了以上的認知，我們可以說，不論是IDEO的設計思考與問題解決方案，其背後的基本精神應該逃脫不了CIID的「what」、「means」、「so what」三段式架構。

那 IDEO的設計思考又帶來什麼樣的啟發呢？

下圖為傳統設計的方式；我們藉由問卷、焦點團體法、訪談、...等方法，獲得what。

而，IDEO的設計思考則告訴我們，這些是不夠的，應該再更重視現場觀察、同理心、潛影觀察、非焦點團體法...等等，以獲得更具啟發性的what。

有了以上的認知，我們在學習IDEO設計思考的時候，若能配合CIID的what-means-so what的三段式架構，則更能瞭解其背後的意義。也因為如此，IDEO的設計思考不應被侷限於產品或服務設計的範疇，更應該擴及問題解決的領域。

事實上，幾年前我學習到GE公司的work out，當時我覺得很有用；現在想起來，覺得其精神是一致的。

故，IDEO的設計思考的本質是「團體創意思考」（group innovative thinking）

回到本文的主題，那我們應該用什麼名稱呢？我想我們用GIT（Group innovative thinking）也許不錯。

那我們學校的D-school也許可以用G-school，而不用D-school，以免變成人家的徒子徒孫。

「設計思考」一詞的來源，據Tim Brown (設計思考改變世界，2011)表示，那是在他有一天跟David Kelly (IDEO的創辦人，後來到知名的Stanford University成立d.school推廣其「設計思考」的理念與作法)閒聊時，David Kelly提到，當每次有人來問他設計的問題，他發現自己在解釋設計師的工作時，都會加入「思考」兩字，「設計思考」一詞因此產生。