產品的「功能」與「模組」間的關係

這篇是接續上篇「正」、「反」、「合」的議題，故需先看上一篇。

「正」、「反」、「合」的觀念與理解，其實是我之前對TRIZ以及產品系統的瞭解所衍生出來的課題。

我們都知道TRIZ的核心理念是放在解決衝突與矛盾，也就是藉由「正」、「反」，而達到「合」的目的。

在剛接觸TRIZ的時候，我一直有個疑問，為什麼TRIZ的解決問題的重心都在「零件」上面，而不是「功能」上面。

後來，我才慢慢理解，「功能需求」本身不會產生負面的影響，而「功能」的具體實現（也就是「作為」）才會，例如以馬達設計而言，要讓馬達轉起來最重要的功能之一是「由電轉磁」；其具體的方案（作為）是將電流流過導體，產生電磁效應，將電轉磁。「由電轉磁」的「功能」本身不會產生什麼問題或缺點，但具體的方案（作為）則會，例如電流流過導體之後，會產生「能量消耗」、「熱」、「震動」（相信我，會的）、「電磁波」、「噪音」...等等的負面問題。

也就是「功能」本身不會有問題，會產生問題的是具體的方案，而TRIZ就是解決不同模組（或元件）間的具體方案負面影響間的關係。例如，車輛引擎的功能是推動車子，但負面的影響是重量（當然還有熱、廢氣排放、...等等）；引擎的功能本身不是問題，問題是引擎具體實現時所引發的負面效應。車輛要跑得快，車身最好輕一點，這是一個矛盾，TRIZ就是要解決這個問題。

回顧Altshuller 建構TRIZ理念的過程，也可以瞭解以上的觀點。Altshuller是在審查專利的過程中，發現專利其實是在解決矛盾（衝突）問題，而所使用的方法則一再重複出現，故創造了TRIZ的理念。

我們想想當時Altshuller看到的是什麼？Altshuller看到的是由元件所構成的一篇篇專利申請書；這些專利申請書討論的是目前的方案（由元件所組成的系統）有哪些需要改進的地方，而該篇專利又是如何解決的，解決的方案也是以元件組成系統的方式具體呈現，只是後者的方案比較好。

有了這個觀點之後，在解決系統問題的時候（不論是工程系統、制度系統或組織運作系統），應該是先將該系統的運作功能方塊圖建構起來，其次再將現在系統運作的方案整理出來（就工程系統而言，就是元件所組成的系統），最後才是檢討現有運作系統的問題，接著探討各種能達到相同功能的解決方案，哪種比較合適，可以置換現在的系統，提出更好的解決方案，當然TRIZ的工具可以發揮不錯的效果。

技術地圖的導入，一般而言，第一步驟是探討市場（顧客）對產品的需求分析，以及（或）產業（產品）趨勢分析。

在輔導企業進行技術地圖導入的過程中，我發現了一個問題，大家都將重點放在產品的「更快」、「更精確」、「更低成本」、「更高效率」、...等等上面，而不是新的功能需求上面。

這反應什麼現象？

其實是大家都掉入「更XX」的陷阱當中。也就是亨利.福特所說的：「假如我問顧客想要什麼，他們會告訴我：『一匹更快的馬！』」

就思維而言，其實大家都聚焦在元件或模組的「表現」上面，而不是背後的「功能」面。也就是大家看到不是顧客對產品的真正需求，而是系統（含元件、模組）的改善需求。

這樣的思維，只能創造出漸進式的產品而不是革命性的產品。且如TRIZ的理論而言，此時產品已走過「功能最大化」的階段，邁向「效率最大化」的階段了。

2013/2/28

正、反、合的「合」應該如何「合」？

天下文化最近大力促銷史蒂芬.柯維（Stephen R. Cover）的「第3選擇」，第3選擇簡單地說是綜合「您的想法」與「我的想法」，整合出一個我們都可以接受的「我們的想法」，也就是這本書所謂的第3選擇，史蒂芬.柯維認為這是解決人生所有難題的關鍵思維。

雖然我大概知道這本書的訴求，但我才看到第二章，但因為譯者使用「綜效」（synergy）一詞使我乍看之下，覺得怪怪的，「綜效」是企管長的翻譯名詞，用在這裡不太合適。我查了一下字典，synergy的翻譯是「協力」、「合作」，若翻譯成「融合」、「結合」則比較合適。
若此，則本書的重點其實是在討論解決矛盾的「正」（我的意見）、「反」（您的意見）、「合」（大家的意見）的觀點而已；如前所述，我只看到第二章一開始，故不知道本書後面還有什麼，但有些想法趕快寫下來，以免忘記了。

我們「刻意的作為（有時則稱為『行為』比較恰當）」背後都有一個理由，例如去看電影，背後的理由也許是想消遣一下、也許是去看明星、也許是想被嚇一下（看恐怖片）、也許是想泡妞、...；我所謂的「刻意作為」，係指您有意識地想做什麼事！但作為（行為）對自己或別人會產生一個影響，這個影響也許是正面的、但也許是負面的；例如，看電影的負面影響也許是：電影院的空氣太差，對身體不好、也許是：看電影太多，影響功課（像李安那樣）...；所以，「刻意的作為」背後有一個理由，而作為的結果，可能是滿足了您原先的理由，但也可能產生了負面的影響。

而，我們在看他人的作為（行為）時，往往是看到別人作為（行為）的後果，不管是好的或是壞的；我對您有負面看法時，則往往看到的是壞的影響結果；反之，我對您有好感時，我看到的往往則是好的影響結果。

當您的「想法」提出後，別人也同樣看到您想法的好與壞的影響。而不論您我所提出的想法，也往往是以「行為」的方式呈現。例如，學生蹺課嚴重，學校提出了「雲端點名系統」的想法，這個想法若成真，會成為一種作為。學生（還包括老師）看到的就是這項作為的壞的影響結果。

以雲端點名系統而言，當雙方（學校與學生）坐下來討論雲端點名系統的時候，往往將焦點放在這個系統的好的與壞的影響結果；而不是這個系統建立的背後原因。因此，正反意見就會南轅北轍，沒有一個整合的機會。

但，若大家將焦點放在「作為」背後的「理由（或原因）」，而不是您的作為對我有什麼影響，我的作為對您有什麼影響，共同想出一個能融合兩種需求（背後的理由）的作為，則可達到雙贏的效果，也就是「合」的目的。

例如，「學校宿舍的晚間12點門禁」的作為，或「晚間12點之後將網路的頻寬降低」的作為，都引起很大的討論，以及雙方（學校與學生）的衝突；然若在提出作為之前，先退一步相互將大家的需求「擺」出來，再討論綜合的方案，這樣也許可以達成較佳的方案，也就達成所謂的「合」的目的。

2013/2/28

「您能給我什麼？」

顧問在輔導企業的時候，往往會遇到一些（可能還不少）很不情願被要求配合的同仁；他們往往懷疑您的方法，而採取比較不合適的態度。這也不能怪他們，我們聽過太多的企業員工說：「過去有太多的失敗例子，我們怎麼知道這不是另一件失敗的例子呢？」
我也被企業的同仁當面質疑過：「針對這件事（例如提供什麼樣功能的產品給顧客）你用什麼方法？」
我記得我問他：「您們目前用什麼方法？」
他說：「你不要管我用什麼方法？你只要告訴我你用什麼方法即可？」
我跟他說：「什麼方法都可以！」
當然最後不歡而散。
陪我去的其他顧問事後對我說：「面對企業的時候，您不可以回答：『都可以！』，臺灣的企業文化都是要明確的告訴員工他應該怎麼做，一步一步的說明。」
雖然陪我去的顧問告訴我很多次，但我總是改不過來，我總是說：都可以。
為什麼這樣呢？
我的觀點是：「用什麼方法不重要，重要的是用什麼方法達到您的目的，而這個方法是您心中認為放心（有信心）的方法。」
怎麼說呢？方法有百百種，有些方法很簡單，簡單地問顧客對這個產品要什麼功能即可（如果我們的目的是開發一個產品）；也可以很複雜，需要經過觀察顧客的使用背景、文化、目的、...，經過腦力激盪以獲得深入的洞見，再設計出顧客所需要的產品或服務，也就是現在流行的設計思考（design thinking）；至於使用哪種方法，其先決條件是您心裡覺得哪個方法您覺得放心、是OK的，就可以了。
企業活動與工程不同，沒有一套最好的方法，只有在資源限制下（包括時間、人力、經費、甚至您的精力）用一個您覺得最佳的方法即可。也許這個方法您也不滿意，但在這些資源的限制下，已盡力了。
也許下次遇到同樣的問題，我的回答可以改一下：


問：「針對這件事（例如提供什麼樣功能的產品給顧客）你用什麼方法？」
答：「您們目前用什麼方法？您對您現在的方法有什麼不放心的嗎？您的目的是什麼？」
他說：「你不要管我用什麼方法？你只要告訴我你用什麼方法即可？」
我跟他說：「使用什麼方法，要看您的時間、人力、經費、精力、...而定；如果資源不允許，您就用A方法；如果資源夠您就用B方法？請問您目前用什麼方法呢？您覺得OK嗎？」
但，以過去的經驗；我往往被要求提出最邏輯也是最複雜的方法，最後企業又覺得太複雜而不用，白費力氣。
為什麼會這樣，因為您與他不是一個團隊，您與他不是一起開發解決某一個問題的方法；他是希望您是顧問，告訴他要如何解決是您的責任。

當然力氣也不是完全白費，讓我的能力在企業的「無理」的要求下變得更好，只是沒機會用上而已。

為什麼我不贊成太短的「嘗鮮」？

當我在面對企業的人員（大部分是人力資源或研發人員）在討論技術地圖或設計思考導入時間的時候，往往遇到一個難題；企業人不能確定您的課對他們是否有效？您上課的表現（performance）是否符合他們的標準？學員是否滿意您教的課程？...；
因為有這麼多的不確定性，因此企業往往提出將「技術地圖」（或設計思考）的課濃縮，在一天之內能包括講授與演練。
這往往造成我的困擾；我總認為太短的時間對該領域的瞭解是片面的、模糊的、...；但我也瞭解企業人的憂慮，他們花了那麼多人力與物力來聽您的演講與演練，萬一沒效則不是虧大了；且主辦單位很可能會受到責難。
以過去的經驗，濃縮的效果不好，甚至反效果。
我一直不太清楚，效果不大就算了，為什麼會有「反效果」呢？

現在想想有它的道理。
臺灣的企業人（當然包括其他的專業人員）往往有一個心態：「當接觸一項新的東西的時候，往往先想這個東西是如何不適用於我（我們的公司），而不是想這個東西如何調整後，可以適用於我（我們的公司）」。這種心態在企業人察覺公司可能會要求我們導入時，更為明顯。
一個濃縮的課程，往往經過刪減，在有限的時間內，實在難以獲得好的成果；其結果一定是「落東落西」、導入的步驟間連結不順暢、理論講不清楚、...，最後的結果是這個東西不好，對本公司沒有助益、...等等的「反效果」。

過去我在面對企業人提出濃縮課程時，往往持不贊成的態度，但又說不出道理來；現在有豁然開朗的感覺。

2013/2/3

三天的「設計思考」工作坊，有什麼用？

一直被問到三天的「設計思考」工作坊，有什麼用？
我想問這個問題的企業有一個目的與一個期望；目的是瞭解三天下來的工作坊對學員有什麼效益；期望是三天之後，企業可以與蘋果一樣企業因此有了創新能力，若沒有蘋果那麼優秀，那麼八成也可以接受。

之前，我已說三天的設計思考只能達到「嘗鮮」的目的，讓學員知道什麼是設計思考，除了瞭解設計思考是什麼外，並能親手「玩」一次，對設計思考的方法能產生信服感、效益感。如果企業要推設計思考的話，他們會認為這個東西有效，並願意配合。

但，我想大部分的企業學員回到原有的企業環境之後，好像什麼事也沒發生，依然以原來的工作方法工作；當然也不會如蘋果般的脫胎換骨了。

最近看了兩本書：一本是「引爆需求」（史萊渥斯基、卡爾.韋伯著，天下文化，2012/12）、一本是「創新的本質」（野中郁次郎、勝見明，高寶書版，2006/6）。
前者整理了很多家將產品引爆需求的過程詳細的說明，讓我們有很大的衝擊與深刻的瞭解，產品要引爆需求，需不斷地探究顧客的需要，不斷地改進，最後才能設計出符合顧客需求的產品，引爆產品的銷售；之後，企業還是要不斷地探究顧客的需求，並不斷地改進；書中的每一個案例都長達5～10年（甚至更長）；這書提供了很明確的線索，三天的設計思考課程不會對企業的運作有什麼實質的改善，而僅是起點；另一個重要的線索是，企業的氣要夠長；另一個重要的提示是什麼產品或企業都有可能引爆需求，要看我們如何探究顧客的需求。

後者（創新的本質）則也以許多日本企業開發出成功產品的過程，其強調的是企業內部的運作是如何協助創新的。因此，除非企業內部建構扶植創新的企業運作模式，否則什麼事都不會發生。

這兩本書都值得參考。

前者（引爆需求）的案例中，以力波卡汽車（P27）、彭博資訊（P58）、多護醫療（P64）、利樂包（P105）、耐飛利（P129）、雀巢耐斯派索膠囊（P151）、為美國而教（P181）、百特文治（P197）、交響樂團（P215）、西雅圖歌劇團（P225）、歐洲之星（P239）等案例最值得係讀。（這些案例可以設計成學生的Homework，讓學生整理出來，包括設計思考或創新經營模式）。

那三天的課有什麼用呢？

我想企業要轉型，不是三天的課所能達到的，只能是一個起點。
企業要導入設計思考的工具，也許要建構企業內部與外部的創新系統，也許可以用「經營模式創新」的架構來規劃；當然這個規劃是動態的；一有新的想法，又需要回頭來檢視整個創新系統架構，調整或新增運作的項目。

看來，又是大的事情了！

2013/2/2