三天的「設計思考」工作坊，有什麼用？

一直被問到三天的「設計思考」工作坊，有什麼用？
我想問這個問題的企業有一個目的與一個期望；目的是瞭解三天下來的工作坊對學員有什麼效益；期望是三天之後，企業可以與蘋果一樣企業因此有了創新能力，若沒有蘋果那麼優秀，那麼八成也可以接受。

之前，我已說三天的設計思考只能達到「嘗鮮」的目的，讓學員知道什麼是設計思考，除了瞭解設計思考是什麼外，並能親手「玩」一次，對設計思考的方法能產生信服感、效益感。如果企業要推設計思考的話，他們會認為這個東西有效，並願意配合。

但，我想大部分的企業學員回到原有的企業環境之後，好像什麼事也沒發生，依然以原來的工作方法工作；當然也不會如蘋果般的脫胎換骨了。

最近看了兩本書：一本是「引爆需求」（史萊渥斯基、卡爾.韋伯著，天下文化，2012/12）、一本是「創新的本質」（野中郁次郎、勝見明，高寶書版，2006/6）。
前者整理了很多家將產品引爆需求的過程詳細的說明，讓我們有很大的衝擊與深刻的瞭解，產品要引爆需求，需不斷地探究顧客的需要，不斷地改進，最後才能設計出符合顧客需求的產品，引爆產品的銷售；之後，企業還是要不斷地探究顧客的需求，並不斷地改進；書中的每一個案例都長達5～10年（甚至更長）；這書提供了很明確的線索，三天的設計思考課程不會對企業的運作有什麼實質的改善，而僅是起點；另一個重要的線索是，企業的氣要夠長；另一個重要的提示是什麼產品或企業都有可能引爆需求，要看我們如何探究顧客的需求。

後者（創新的本質）則也以許多日本企業開發出成功產品的過程，其強調的是企業內部的運作是如何協助創新的。因此，除非企業內部建構扶植創新的企業運作模式，否則什麼事都不會發生。

這兩本書都值得參考。

前者（引爆需求）的案例中，以力波卡汽車（P27）、彭博資訊（P58）、多護醫療（P64）、利樂包（P105）、耐飛利（P129）、雀巢耐斯派索膠囊（P151）、為美國而教（P181）、百特文治（P197）、交響樂團（P215）、西雅圖歌劇團（P225）、歐洲之星（P239）等案例最值得係讀。（這些案例可以設計成學生的Homework，讓學生整理出來，包括設計思考或創新經營模式）。

那三天的課有什麼用呢？

我想企業要轉型，不是三天的課所能達到的，只能是一個起點。
企業要導入設計思考的工具，也許要建構企業內部與外部的創新系統，也許可以用「經營模式創新」的架構來規劃；當然這個規劃是動態的；一有新的想法，又需要回頭來檢視整個創新系統架構，調整或新增運作的項目。

看來，又是大的事情了！

2013/2/2