產品的「功能」與「模組」間的關係

這篇是接續上篇「正」、「反」、「合」的議題，故需先看上一篇。

「正」、「反」、「合」的觀念與理解，其實是我之前對TRIZ以及產品系統的瞭解所衍生出來的課題。

我們都知道TRIZ的核心理念是放在解決衝突與矛盾，也就是藉由「正」、「反」，而達到「合」的目的。

在剛接觸TRIZ的時候，我一直有個疑問，為什麼TRIZ的解決問題的重心都在「零件」上面，而不是「功能」上面。

後來，我才慢慢理解，「功能需求」本身不會產生負面的影響，而「功能」的具體實現（也就是「作為」）才會，例如以馬達設計而言，要讓馬達轉起來最重要的功能之一是「由電轉磁」；其具體的方案（作為）是將電流流過導體，產生電磁效應，將電轉磁。「由電轉磁」的「功能」本身不會產生什麼問題或缺點，但具體的方案（作為）則會，例如電流流過導體之後，會產生「能量消耗」、「熱」、「震動」（相信我，會的）、「電磁波」、「噪音」...等等的負面問題。

也就是「功能」本身不會有問題，會產生問題的是具體的方案，而TRIZ就是解決不同模組（或元件）間的具體方案負面影響間的關係。例如，車輛引擎的功能是推動車子，但負面的影響是重量（當然還有熱、廢氣排放、...等等）；引擎的功能本身不是問題，問題是引擎具體實現時所引發的負面效應。車輛要跑得快，車身最好輕一點，這是一個矛盾，TRIZ就是要解決這個問題。

回顧Altshuller 建構TRIZ理念的過程，也可以瞭解以上的觀點。Altshuller是在審查專利的過程中，發現專利其實是在解決矛盾（衝突）問題，而所使用的方法則一再重複出現，故創造了TRIZ的理念。

我們想想當時Altshuller看到的是什麼？Altshuller看到的是由元件所構成的一篇篇專利申請書；這些專利申請書討論的是目前的方案（由元件所組成的系統）有哪些需要改進的地方，而該篇專利又是如何解決的，解決的方案也是以元件組成系統的方式具體呈現，只是後者的方案比較好。

有了這個觀點之後，在解決系統問題的時候（不論是工程系統、制度系統或組織運作系統），應該是先將該系統的運作功能方塊圖建構起來，其次再將現在系統運作的方案整理出來（就工程系統而言，就是元件所組成的系統），最後才是檢討現有運作系統的問題，接著探討各種能達到相同功能的解決方案，哪種比較合適，可以置換現在的系統，提出更好的解決方案，當然TRIZ的工具可以發揮不錯的效果。

技術地圖的導入，一般而言，第一步驟是探討市場（顧客）對產品的需求分析，以及（或）產業（產品）趨勢分析。

在輔導企業進行技術地圖導入的過程中，我發現了一個問題，大家都將重點放在產品的「更快」、「更精確」、「更低成本」、「更高效率」、...等等上面，而不是新的功能需求上面。

這反應什麼現象？

其實是大家都掉入「更XX」的陷阱當中。也就是亨利.福特所說的：「假如我問顧客想要什麼，他們會告訴我：『一匹更快的馬！』」

就思維而言，其實大家都聚焦在元件或模組的「表現」上面，而不是背後的「功能」面。也就是大家看到不是顧客對產品的真正需求，而是系統（含元件、模組）的改善需求。

這樣的思維，只能創造出漸進式的產品而不是革命性的產品。且如TRIZ的理論而言，此時產品已走過「功能最大化」的階段，邁向「效率最大化」的階段了。

2013/2/28

正、反、合的「合」應該如何「合」？

天下文化最近大力促銷史蒂芬.柯維（Stephen R. Cover）的「第3選擇」，第3選擇簡單地說是綜合「您的想法」與「我的想法」，整合出一個我們都可以接受的「我們的想法」，也就是這本書所謂的第3選擇，史蒂芬.柯維認為這是解決人生所有難題的關鍵思維。

雖然我大概知道這本書的訴求，但我才看到第二章，但因為譯者使用「綜效」（synergy）一詞使我乍看之下，覺得怪怪的，「綜效」是企管長的翻譯名詞，用在這裡不太合適。我查了一下字典，synergy的翻譯是「協力」、「合作」，若翻譯成「融合」、「結合」則比較合適。
若此，則本書的重點其實是在討論解決矛盾的「正」（我的意見）、「反」（您的意見）、「合」（大家的意見）的觀點而已；如前所述，我只看到第二章一開始，故不知道本書後面還有什麼，但有些想法趕快寫下來，以免忘記了。

我們「刻意的作為（有時則稱為『行為』比較恰當）」背後都有一個理由，例如去看電影，背後的理由也許是想消遣一下、也許是去看明星、也許是想被嚇一下（看恐怖片）、也許是想泡妞、...；我所謂的「刻意作為」，係指您有意識地想做什麼事！但作為（行為）對自己或別人會產生一個影響，這個影響也許是正面的、但也許是負面的；例如，看電影的負面影響也許是：電影院的空氣太差，對身體不好、也許是：看電影太多，影響功課（像李安那樣）...；所以，「刻意的作為」背後有一個理由，而作為的結果，可能是滿足了您原先的理由，但也可能產生了負面的影響。

而，我們在看他人的作為（行為）時，往往是看到別人作為（行為）的後果，不管是好的或是壞的；我對您有負面看法時，則往往看到的是壞的影響結果；反之，我對您有好感時，我看到的往往則是好的影響結果。

當您的「想法」提出後，別人也同樣看到您想法的好與壞的影響。而不論您我所提出的想法，也往往是以「行為」的方式呈現。例如，學生蹺課嚴重，學校提出了「雲端點名系統」的想法，這個想法若成真，會成為一種作為。學生（還包括老師）看到的就是這項作為的壞的影響結果。

以雲端點名系統而言，當雙方（學校與學生）坐下來討論雲端點名系統的時候，往往將焦點放在這個系統的好的與壞的影響結果；而不是這個系統建立的背後原因。因此，正反意見就會南轅北轍，沒有一個整合的機會。

但，若大家將焦點放在「作為」背後的「理由（或原因）」，而不是您的作為對我有什麼影響，我的作為對您有什麼影響，共同想出一個能融合兩種需求（背後的理由）的作為，則可達到雙贏的效果，也就是「合」的目的。

例如，「學校宿舍的晚間12點門禁」的作為，或「晚間12點之後將網路的頻寬降低」的作為，都引起很大的討論，以及雙方（學校與學生）的衝突；然若在提出作為之前，先退一步相互將大家的需求「擺」出來，再討論綜合的方案，這樣也許可以達成較佳的方案，也就達成所謂的「合」的目的。

2013/2/28

「您能給我什麼？」

顧問在輔導企業的時候，往往會遇到一些（可能還不少）很不情願被要求配合的同仁；他們往往懷疑您的方法，而採取比較不合適的態度。這也不能怪他們，我們聽過太多的企業員工說：「過去有太多的失敗例子，我們怎麼知道這不是另一件失敗的例子呢？」
我也被企業的同仁當面質疑過：「針對這件事（例如提供什麼樣功能的產品給顧客）你用什麼方法？」
我記得我問他：「您們目前用什麼方法？」
他說：「你不要管我用什麼方法？你只要告訴我你用什麼方法即可？」
我跟他說：「什麼方法都可以！」
當然最後不歡而散。
陪我去的其他顧問事後對我說：「面對企業的時候，您不可以回答：『都可以！』，臺灣的企業文化都是要明確的告訴員工他應該怎麼做，一步一步的說明。」
雖然陪我去的顧問告訴我很多次，但我總是改不過來，我總是說：都可以。
為什麼這樣呢？
我的觀點是：「用什麼方法不重要，重要的是用什麼方法達到您的目的，而這個方法是您心中認為放心（有信心）的方法。」
怎麼說呢？方法有百百種，有些方法很簡單，簡單地問顧客對這個產品要什麼功能即可（如果我們的目的是開發一個產品）；也可以很複雜，需要經過觀察顧客的使用背景、文化、目的、...，經過腦力激盪以獲得深入的洞見，再設計出顧客所需要的產品或服務，也就是現在流行的設計思考（design thinking）；至於使用哪種方法，其先決條件是您心裡覺得哪個方法您覺得放心、是OK的，就可以了。
企業活動與工程不同，沒有一套最好的方法，只有在資源限制下（包括時間、人力、經費、甚至您的精力）用一個您覺得最佳的方法即可。也許這個方法您也不滿意，但在這些資源的限制下，已盡力了。
也許下次遇到同樣的問題，我的回答可以改一下：


問：「針對這件事（例如提供什麼樣功能的產品給顧客）你用什麼方法？」
答：「您們目前用什麼方法？您對您現在的方法有什麼不放心的嗎？您的目的是什麼？」
他說：「你不要管我用什麼方法？你只要告訴我你用什麼方法即可？」
我跟他說：「使用什麼方法，要看您的時間、人力、經費、精力、...而定；如果資源不允許，您就用A方法；如果資源夠您就用B方法？請問您目前用什麼方法呢？您覺得OK嗎？」
但，以過去的經驗；我往往被要求提出最邏輯也是最複雜的方法，最後企業又覺得太複雜而不用，白費力氣。
為什麼會這樣，因為您與他不是一個團隊，您與他不是一起開發解決某一個問題的方法；他是希望您是顧問，告訴他要如何解決是您的責任。

當然力氣也不是完全白費，讓我的能力在企業的「無理」的要求下變得更好，只是沒機會用上而已。

為什麼我不贊成太短的「嘗鮮」？

當我在面對企業的人員（大部分是人力資源或研發人員）在討論技術地圖或設計思考導入時間的時候，往往遇到一個難題；企業人不能確定您的課對他們是否有效？您上課的表現（performance）是否符合他們的標準？學員是否滿意您教的課程？...；
因為有這麼多的不確定性，因此企業往往提出將「技術地圖」（或設計思考）的課濃縮，在一天之內能包括講授與演練。
這往往造成我的困擾；我總認為太短的時間對該領域的瞭解是片面的、模糊的、...；但我也瞭解企業人的憂慮，他們花了那麼多人力與物力來聽您的演講與演練，萬一沒效則不是虧大了；且主辦單位很可能會受到責難。
以過去的經驗，濃縮的效果不好，甚至反效果。
我一直不太清楚，效果不大就算了，為什麼會有「反效果」呢？

現在想想有它的道理。
臺灣的企業人（當然包括其他的專業人員）往往有一個心態：「當接觸一項新的東西的時候，往往先想這個東西是如何不適用於我（我們的公司），而不是想這個東西如何調整後，可以適用於我（我們的公司）」。這種心態在企業人察覺公司可能會要求我們導入時，更為明顯。
一個濃縮的課程，往往經過刪減，在有限的時間內，實在難以獲得好的成果；其結果一定是「落東落西」、導入的步驟間連結不順暢、理論講不清楚、...，最後的結果是這個東西不好，對本公司沒有助益、...等等的「反效果」。

過去我在面對企業人提出濃縮課程時，往往持不贊成的態度，但又說不出道理來；現在有豁然開朗的感覺。

2013/2/3

三天的「設計思考」工作坊，有什麼用？

一直被問到三天的「設計思考」工作坊，有什麼用？
我想問這個問題的企業有一個目的與一個期望；目的是瞭解三天下來的工作坊對學員有什麼效益；期望是三天之後，企業可以與蘋果一樣企業因此有了創新能力，若沒有蘋果那麼優秀，那麼八成也可以接受。

之前，我已說三天的設計思考只能達到「嘗鮮」的目的，讓學員知道什麼是設計思考，除了瞭解設計思考是什麼外，並能親手「玩」一次，對設計思考的方法能產生信服感、效益感。如果企業要推設計思考的話，他們會認為這個東西有效，並願意配合。

但，我想大部分的企業學員回到原有的企業環境之後，好像什麼事也沒發生，依然以原來的工作方法工作；當然也不會如蘋果般的脫胎換骨了。

最近看了兩本書：一本是「引爆需求」（史萊渥斯基、卡爾.韋伯著，天下文化，2012/12）、一本是「創新的本質」（野中郁次郎、勝見明，高寶書版，2006/6）。
前者整理了很多家將產品引爆需求的過程詳細的說明，讓我們有很大的衝擊與深刻的瞭解，產品要引爆需求，需不斷地探究顧客的需要，不斷地改進，最後才能設計出符合顧客需求的產品，引爆產品的銷售；之後，企業還是要不斷地探究顧客的需求，並不斷地改進；書中的每一個案例都長達5～10年（甚至更長）；這書提供了很明確的線索，三天的設計思考課程不會對企業的運作有什麼實質的改善，而僅是起點；另一個重要的線索是，企業的氣要夠長；另一個重要的提示是什麼產品或企業都有可能引爆需求，要看我們如何探究顧客的需求。

後者（創新的本質）則也以許多日本企業開發出成功產品的過程，其強調的是企業內部的運作是如何協助創新的。因此，除非企業內部建構扶植創新的企業運作模式，否則什麼事都不會發生。

這兩本書都值得參考。

前者（引爆需求）的案例中，以力波卡汽車（P27）、彭博資訊（P58）、多護醫療（P64）、利樂包（P105）、耐飛利（P129）、雀巢耐斯派索膠囊（P151）、為美國而教（P181）、百特文治（P197）、交響樂團（P215）、西雅圖歌劇團（P225）、歐洲之星（P239）等案例最值得係讀。（這些案例可以設計成學生的Homework，讓學生整理出來，包括設計思考或創新經營模式）。

那三天的課有什麼用呢？

我想企業要轉型，不是三天的課所能達到的，只能是一個起點。
企業要導入設計思考的工具，也許要建構企業內部與外部的創新系統，也許可以用「經營模式創新」的架構來規劃；當然這個規劃是動態的；一有新的想法，又需要回頭來檢視整個創新系統架構，調整或新增運作的項目。

看來，又是大的事情了！

2013/2/2

POV(point of view)怎麼來？

2013設計思考種子師資工作坊之後，胡老師跟我筆戰很久有關POV怎麼呈現的問題。

昨天我將IDEO 的HCD tool kit相關的段落仔細看了一遍，並模擬了一次。
IDEO HCD 的方法是：

1. 故事分享：
（1）將大家聚集起來，每人發馬克筆與便利貼；每個人輪流分享故事，其他人將感想寫在便利貼上；（注意：之前這個人已將他所觀察的照片貼在大白報紙上、並將他的觀察看法寫在便利貼上，並貼在同一張的大白報紙上）這個人講完故事之後，其他人將他所寫的便利貼貼在白報紙上；每個人的故事一張大白報紙；因此，應該有很多張大的白報紙；（註：我們再將之整理成四感、六感或八感地圖，以下稱感官地圖）

2. 定義型態（辨識型態）（identify patterns）
辨識型態的主要目的是由故事分享，發掘故事被後的脈絡；型態包括三種：（1）洞見（insights）；（2）主題(themes)；（3）架構(framework)
（1）洞見：由故事所整理出來的觀察結果與想法（註：我們用感官地圖來呈現），深入探討其原因，發掘有意義的想法（洞見）（我們稱之為啟發；這個洞見可以是感官地圖幾個元素的組合所啟發的）；
（2）主題：將洞見與感官地圖的元素以KJ法分類；將分在一起的相關聯之洞見與感官地圖元素給一個主題名稱，稱之為主題；
（3）架構：如果這些主題間有因果關係或從屬關係，可建立關係運作的架構；（本架構可以有，也可以沒有，看設計思考主題的特性而定；例如我們發想本校的產學合作，則應該會有運作架構）
以上三種都稱為型態，也就是找出故事後面的脈絡。

3. 產生機會點（create opportunity areas）
請團隊以HMW(How may we)的方式寫出機會點；每個HMW停留至少15分鐘，修辭HMW的句子，以使HMW能「精確」呈現其所蘊含的意義；並將相關的便利貼（洞見、感官地圖元素）貼在旁邊。

之後，則進行腦力激盪。

在我們的方法則是將「洞見」納入在感官地圖中；將用KJ法將感官地圖中的元素分類分群，每一群給予一個名稱（相當於IDEO HCD的主題）；將之整理成POV；再由POV整理成HMW的句子。

當時有爭議的是POV三段式的呈現方式，第一段是「典型的人物」、第二段是「需求（以動詞呈現」、第三段是「需求的原因」。現在回想起來，應該是先有第三段（需求的原因，因為KJ法的分類分群已整理好了），再來是第二段（需求），而第二段應該就是上面的「主題」；再來是將第一段填入，也就是填入到底誰有這個需求。

這樣POV的呈現方式，可以說是將IDEO HCD的方法做個總整理；是否要以「動詞」呈現，感覺不出來其必要性。

就呈現的態樣而言（以景觀餐廳為例）：
1. 首先是大家感受到：環境髒亂、餐點不夠吸引人、過馬路很危險還是不要去了、...；（這應該是感官地圖上呈現的東西）
2. 產生一些看法，例如：因為環境髒亂，所以沒人要去這個地方用餐；因為餐點不夠吸引人，所以沒人要去這個地方用餐；因為要過危險的馬路，所以不想去走過去到地方用餐；以上應該是洞見（或啟發）；
3. 將以上的洞見整理成主題，就變成「用餐環境乾淨」、「餐點吸引人」、「 安全抵達餐廳門口」的主題；如果將之轉換為POV的三段式；
（1）環境髒亂，所以沒人要去這個地方用餐（第三段）-->人們需要一個乾淨的用餐環境（第二段）-->經常外食的人（第一段）
4. 將主題轉換為HMW。

以上雖然大致將種子師資研習營的問題做了「梳理」，但還有兩個問題：
1. IDEO HCD說HMW的每個主題要花15分鐘檢視，而我們在轉換的時候，每個只花了1分鐘；感覺不出來，需要花這麼多時間的原因；
2. 如之前我說的，景觀餐廳的景色不錯，可以將之塑造成學生「慶祝」的地方；但這樣的「主題」如何出現？

顯然我們的方法還有改善的空間。

2013/1/29

路標與以人為本

我們往往有一個經驗，開車往山上的風景區前進的時候，開到一半就沒有信心了，不知道所開的路是否正確，如果趕時間心中不免有些焦慮。
我們常說，臺灣的路標是標給知道路的人，如果您不知道路，要依照路標來開車的話準迷路。我想臺灣的路標有幾個問題：
1. 給視力好的人看的；雖然我們考駕照時有測過視力，視力好（至少是矯正過後的視力）的才能獲得駕照；但如果將目前正在開車的人攔下來，測測視力，您會發現可能視力遠遠不足；也許公路總局的人（設計路標的人）視力特別好，或路標字體的大小是依照好視力來設計的；但實際上用路人的需求並不是如此；
2. 路口的指示標示不足：這是普遍的現象，這點不需要特別解釋；
3. 路標的標示頻率不是依照「駕駛心理學」而設計的（我以前也不知道有所謂的「駕駛心理學」，是之前看一本書，有提到「駕駛心理學」才知道有這個東西）：也許大家都有一個經驗，明明是一條路，一路上也沒什麼岔路，但開個五分鐘、十分鐘之後，我們心理就發毛，這條路到底對不對，我有沒有錯過什麼岔路（雖然路上沒什麼岔路）？心理開始焦慮；若這時有個標示，則會讓我們放心不少，但往往都沒有；
4. 「連續」標示：在高速公路上有個很有意思的標示，是限速提高或降低時的標示；大家都知道在高速公路開車，大型車限速往往低於小型車10公里；因此在高速公路限速變化時，會先有個標示，大型車限速XX公里；之後一百公尺（也許吧，沒量過）有個標示「其他車輛限速YY公里」；除非您的腦袋夠好，知道後面的標示是需要與前面的標示連在一起看的話，您可能不知道「其他車輛」代表什麼意思。

 因此，我想政府在標示路標的時候也需要「以人為本」；不然政府正在推「自由行」，外來的旅客真的達到「自由隨便行」的境界。

景觀餐廳的設計思考

如前所述，2012/1/21～2012/1/23本校舉行設計思考種子師資工作坊，其中多組人馬選擇本校的「景觀餐廳」作為探討的對象，看看能不能以設計思考發想出不一樣的思維。
姑且不論其發想的結果是否合乎期待（到底只有三天的工作坊），但現在想一想其實各組在觀察時可能出現「偏差」的問題。
各組在觀察「景觀餐廳」的時候，都將目光放在「景觀餐廳」的「物」上面，包括環境是否髒亂、大門的設計是否吸引人、食物是否好吃、...等等；導致後續的發想都圍繞在環境清潔、食物多樣化、有沒有殘障設施、...的改善方面等等。
現在想想，也許觀察的方向錯了；「景觀餐廳」位於學校第一校區的東北角，各組在觀察時就直接到景觀餐廳去觀察了；各組應該由學校的正門開始觀察，學生（景觀餐廳主要的客戶）出校門之後的移動方向（大部分往與景觀餐廳相反的方向前進），跟隨這些學生一起出發，觀察他們選擇餐廳的主要行為；以他們選擇餐廳的行為來發想「景觀餐廳」應有的改善。
前者是觀察「景觀餐廳及其環境」的「物」，後者則觀察學生（主要客戶）的「行為」；若當時能以掌握這個原則，也許會有不一樣的結果。

我以前在清華大學當過一學期的講師，學校有個教職員餐廳（但好像只有教師會去），可選擇的東西不是很多，且每人只有兩小盤（一盤葷食、一盤蔬菜）、相較於其他地方，東西也不便宜，但總是吸引我去。在那裡總是可以看到俞大猷院長、李家同老師、李怡嚴老師、...在那裡高談闊論；有一件令我印象深刻的事，當時剛好發生福克蘭群島戰爭，老師們還在桌上擺出陣式，演練如何攻防。對我這小講師而言，吃飯就是一種享受；多年後，才是懷念當時的氣氛。

以前我總是認為該餐廳之所以吸引人的「唯一」地方是有這些大師高談闊論；但現在想想在那個餐廳之所以吸引老師們地方可能還包括：1. 採預付制，老師到那只要簽個名即可，有尊榮感（方便感）；2.乾淨；3. 人也不太多，不會有擁擠感；4.隨時可吃，不必與學生搶食。當然也許還有其他的因素。

現在來到虎尾科大任教已快十年，總是想虎尾科大是否也能有一個吸引人的教職員餐廳，吸引我們去高談闊論一番。

2013/1/27

設計思考讓我們將觀察的重心放在人與物（景觀餐廳），然後將觀察的結果整理成六感或八感，進而「整理」成POV（point of view）；昨晚想了想，其實景觀餐廳的環境還不錯，應該是有利的因素之一啊！那為什麼沒有被整理在what中呢？故，在what階段我們應該對該環境也納入what中；就TRIZ而言，在思考解決方案時，會將周遭的資源納入考量，因此景觀餐廳也應該如此。

若這樣，則工作坊的「斗南火車站」、「西螺菓菜市場」的周遭環境也應該納入考量。
「汽車」這組也可以啊！駕駛與路邊（設施或景觀）、標示牌之間互動關係，或將路邊的設施或景觀納入考量也合理。

又，前面也說過，我們不只是探討人與物（景觀餐廳）間的互動關係，更應該瞭解學生用餐的心理因素；這樣就不只是探討人與景觀餐廳間的互動，而應該探討人用餐的心理因素。寫到這裡，讓我想到，人們到西堤、王品牛排的的目的是犒賞自己或慶祝生日，若將景觀餐廳設計成學生慶祝的地方是否是個賣點？

2013/1/29

誰適合參加「設計思考」工作坊？

2013年1月21日至2013年2月23日共三天，本校企業管理系與工業管理系合辦「2013年設計思考種子師資工作坊」。
共有本校與朝陽科大12位老師參加、群龍企管劉董事長其高階顧問師6位、以及十餘位同學參加，過程圓滿成功。
其中被問到：「協助企業導入設計思考時，公司在選派人員時，應該用什麼機制（問卷）挑選適合的人參加？」
我的回答是：都應該參加。
這個問題背後的假設是：企業內部不是每個人都有創新能力的；沒有創新能力的人，參加也是白搭；或不合成本效益。
我的立足點是，設計思考的強調的是「溯源探究、用心體會」、「團隊匯智、異花授粉」、「用手思考、用腳實現」；因此設計思考是每個企業人都應該具備的能力，故每個人都應該參加。
但，後來想想如果要挑第一批企業學員時，什麼樣特質的人應該參加呢？
我覺得：「應該是喜歡接收新事物的人：更進一步說，則是那些接受新知之後，會試圖將新學到的工具實際運用到工作上的人。」
其假設（也許是對的）企業人有些對學新的東西有所排斥、有些人雖不排斥，但也懶得運用到工作上、有些人則在學到新東西的時候，多多少少（也許不是全盤接受）會試圖用在工作上，以提升效率與效能。
若挑選第一批學員的時候，應該選第三種人。
那您也許會問，難道挑選具有創意、創新傾向的人不重要嗎？
我認為：第三種人就是有創意、創新傾向的人，與其用一張量表測試企業人哪些具有創意、創新，不如觀察他們平常的工作行為還來得有意義。

昨晚做了一個夢

昨晚我做了一個夢，這個夢很短：「有個人拿了一捲纏電線的『黑色膠帶』給我，跟我說這捲膠帶長度約107公尺；我一時間很納悶，他怎麼知道一捲膠帶大約是107公尺；但下一瞬間（夢裡的一瞬間）我說我知道了。（我的意思是我知道他是怎麼估算出來的）」然後我就醒來了。

我要說的不是說這個夢有多短；我要說的是：「為什麼我會在夢中出謎題；然後自己解。」這也就難怪，我的學生老是跟我說，您昨晚好像沒睡好。

有一次在與他人討論的時候，針對一個問題，我想到一個方法可以解決這個問題。他很納悶而問我說，你怎麼會想到？你怎麼想到的！為什麼我想不到！？

當然我現在可以跟他說，我連睡覺作夢都會出謎題給自己想。

最近接觸「設計思考」而接觸一本書（設計思考就是這麼回事！）（原文作者：Roger Martin；譯者：李仰淳、林麗冠；出版社：天下文化；出版日期：2011年09月23日）其中提到皮爾斯的塑因邏輯（abductive logic）。

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皮爾斯認為新構想不是由傳統的邏輯所產生；並認為不論是演繹或歸納，都無法以過去的資料來證明新構想；他推論：如果新構想不是上述兩種邏輯所形成的產物，那就一定有第三種根本的邏輯模式存在；他稱為「溯因邏輯」 （abductive logic）。思考者觀察到現有模型不符合的資料時，藉由進行「提供最佳解釋的推論」，試圖解釋所觀察到的現象；思考者必須透過「邏輯式的心智躍進」，才會產生新構想。為了獲得新知識或新概念，人們必須透過觀察，找出既與現有模式不一致、又無法用現在模式解釋的資料；面對這些資料，人們必須推論出一項解釋，它是一項猜測，其中構成了對現有資料所能想出來的最佳解釋，只是它還不足以產生有統計重要性的結果。這個進行推論的過程，就是溯因推論。溯因邏輯不是宣告式推理，它的目的不是宣告某個結論「是否」為真；它是形式推理，目的在推論哪些「可能」為真。他下結論說：「推理的第一步不是觀察，而是思索為什麼會發生這樣的事？」

皮爾斯認為任何新觀念、概念或想法，都不可能被「事先」證明；所有的新構想唯有透過未來事件的揭露才能驗證；為了推動知識的進展，我們必須捨棄以證據為標準的定義，轉而注意待解的謎題，尋找可能的答案；皮爾斯認為答案在於運用「邏輯式的心智躍進（logical leap of the mind）」或「最佳解釋推論」，想像能用來瞭解謎題的啟發。

以上的論點，讓我有對「知識」或「創意」的產生有深刻的瞭解，也就是它們的產生需要經過「邏輯式的心智躍進」；這種知識的產生不是由演繹來的，也不是由歸納而來的；是心智的躍進；既然是躍進當然也不知道為什麼我會想到，而你想不到；反之亦然。

在輔導廠商時，我們的廠商（我所能見到面的都是工程師）總是希望運用歸納法或演繹法來對產品的創新或策略的創新有一套方法可以教他們，使他們在經過這套方法之後，會像賈伯斯一樣「聰明」具有前瞻性。

以前我也不知道如何回答他們（我總不能說您們比較笨）。現在我可以說，您們走錯路了，不應該用歸納法或演繹法，應該用「邏輯式的心智躍進」與「最佳解釋推論」來創新。

至於別人為什麼可以跳得出來（心智躍進），而我不可以？或別人跳得比較有「創意」，而我只是在原地跳（跳不出過去的框架）？也許多練習吧！？我也不知道。

也許您會覺得我比較聰明，可以在夢裡也可以想解答來。

但，我也要說，其實有很多問題，在我的腦中疑問了幾十年，幾十年後我才想到答案。

例如，我小時候（小學五、六年級吧）我有一個疑問：「人的肺佔人體的比例這麼大；魚的鰓佔魚體的比例這麼小；而空氣中的氧氣佔22％；而水中的氧氣只佔1％；這不是很矛盾嗎？」

這個問題在我腦中盤旋幾十年，直到40歲的時候我才恍然大悟，原來是...。

當然，我腦中還有很多問題，到現在也沒解決：例如天為什麼是藍的；水為什麼是綠的；雖然自然小百科解釋得很清楚，但我還是不明白。

在我們輔導企業的時候，他們總是希望我們去的時候，或經過我們提供的方法之後，就能立刻將他們的難題提出解答（例如如何讓3D 電視賣得好）。

現在有了皮爾斯的理論我們知道：「為了獲得新知識或新概念，人們必須透過觀察，找出既與現有模式不一致、又無法用現在模式解釋的資料；面對這些資料，人們必須推論出一項解釋，它是一項猜測，其中構成了對現有資料所能想出來的最佳解釋，只是它還不足以產生有統計重要性的結果。」

這有兩層意義，一是要答案需要觀察，顧問來時，問顧問根本是緣木求魚，應該到「場域」去，問「現象」，不是問顧問；一是這個答案只是猜想，無法產生統計的顯著性。

既然是猜想，故不保證對（且大部分都不對）；不保證對，就是有風險的意思。

對台灣的企業而言，尤其是大公司，有風險就代表不會去做；這樣，當然永遠只能當「二哥」；要克服這個盲點，「設計思考」的快速模型、快速驗證、快速修改的理念就變得很重要了。

所謂的統計的顯著性，就代表事情確定了，不是猜想；也就是樣本有很多，且這樣做的企業也很多；這時您才去做，不是當跟屁蟲了嗎！？

現在，還有一個問題，如果我們也觀察了？也很用心了？但還是想不出來，也就是沒有所謂的「邏輯式的心智躍進」，那怎麼辦？

那就多找一些人來一起想；如果還想不出來怎麼辦？

那就繼續想。

在輔導企業時，我們也常常遇到這樣的問題：「經過您的方法之後，要多久才可以獲得不錯（令人興奮）的成果？」

我要說，如果能快速產生「邏輯式的心智躍進」，則幾天即可；如果沒有產生，則永遠不會；但我的經驗，臺灣的廠商大部分都不會。

如何比較可能會，我認為「便利貼」（貼個滿屋子）、「戰情室」（解決這個問題的場域）、「沒事找人多聊聊」、「世界咖啡館」（一種多人的群體互動方式）、「發呆」、「散步」、「睡覺」、...這些都是不錯的方法。

一個短短的夢，搞調我這麼長的時間打這些字！

（註：對了纏電線的膠帶一捲不是107公尺長，沒那麼長；作夢時的數據，不做數！）